Ninguém percebeu que o mundo mudou desde a última reunião de pauta

Mundo em transformação exige mais do que boas mensagens: exige saber ler o tempo antes de decidir falar - Foto: Divulgação

POR - LORENA NOGAROLI*, ESPECIALPARA NEO MONDO

Há campanhas que fracassam justamente quando tudo parece ter dado certo. O vídeo é bem produzido, a estratégia foi cuidadosamente planejada, a mídia foi corretamente segmentada e o algoritmo faz sua parte: entrega alcance, engajamento e milhões de visualizações. Ainda assim, em poucas horas, a reputação da marca ou do líder sai menor do que entrou.

Leia também: Sete primeiros-ministros em dez anos: o desafio da reputação britânica

Leia também: Nelson Rosenvald questiona limites da teoria da perda de uma chance de cura no direito médico

Como isso acontece?

A resposta quase nunca está na qualidade da comunicação, mas sim na capacidade — ou na incapacidade — de interpretar o contexto antes de decidir falar. Esse é um dos maiores desafios da gestão de reputação contemporânea.

Durante muito tempo, acreditou-se que bastava construir boas mensagens. Hoje, isso não é suficiente. O ambiente muda mais rápido do que os calendários editoriais, e uma mensagem correta pode se tornar inadequada simplesmente porque o mundo mudou desde a última reunião de pauta.

Três conceitos ajudam a explicar esse fenômeno: timing reputacional, gestão da agenda institucional e licença social para comunicação. Eles não são independentes. Na prática, costumam ocorrer em sequência. Primeiro, a organização comunica no momento errado. Em seguida, perde o controle sobre a agenda. Por fim, perde a própria autorização simbólica para continuar falando.

Um episódio recente envolvendo o primeiro-ministro da Espanha, Pedro Sánchez, ilustra bem essa dinâmica. Em meio a uma das maiores crises migratórias da história recente do país, com dezenas de mortes na travessia para Ceuta, incêndios florestais e forte pressão política sobre o governo, Sánchez publicou um vídeo descontraído no Instagram e no TikTok compartilhando sua playlist de verão no Spotify.

Em circunstâncias normais, provavelmente seria apenas mais uma tentativa de humanizar sua imagem. Afinal, ele já havia publicado conteúdos semelhantes. Mas o contexto mudou completamente o significado da mensagem.

A reação foi imediata. Milhares de pessoas passaram a comparar a leveza do vídeo com a gravidade da situação enfrentada pelo país. Comentários diziam que "a trilha sonora da Espanha hoje são as sirenes dos incêndios" ou que "o país espera ver seu líder onde mais é necessário".

Curiosamente, a publicação ultrapassou 6,6 milhões de visualizações em apenas dois dias — cerca de três vezes o número de seguidores do premiê e muito acima da média de suas postagens. Para o algoritmo, foi um sucesso. Já para a reputação, não.

Essa diferença é mais importante do que parece. Plataformas digitais distribuem atenção e reputação distribui confiança. São lógicas completamente distintas. O algoritmo não distingue admiração de indignação; ambos significam relevância. A reputação, ao contrário, depende da qualidade da relação construída com os públicos, e não da intensidade da reação provocada em um único dia.

O caso de Sánchez ilustra o primeiro conceito: timing reputacional. Trata-se da adequação entre a mensagem e o contexto em que é publicada. A mesma comunicação pode parecer simpática em uma semana e profundamente insensível na seguinte. Não porque o conteúdo tenha mudado, mas porque a realidade mudou.

Foi exatamente isso que aconteceu com a Pepsi em 2017. A campanha estrelada por Kendall Jenner mostrava uma manifestação simbolicamente encerrada quando a modelo entregava uma lata de refrigerante a um policial. Isoladamente, tratava-se de uma peça sofisticada.

O problema foi o momento escolhido. A campanha chegou ao público em meio aos protestos contra a violência policial e às mobilizações do movimento Black Lives Matter. Em vez de promover união, foi interpretada como uma banalização de um conflito social extremamente sensível. Menos de 24 horas depois, o filme foi retirado do ar.

Existe uma regra silenciosa por trás desses casos: o contexto sempre interpreta a mensagem antes do público. A forma importa. O conteúdo importa ainda mais. Mas ambos são filtrados pelo ambiente em que chegam às pessoas. Quando o timing é perdido, surge o segundo problema: a organização deixa de controlar o que pode falar. É o que chamamos de gestão da agenda institucional.

Toda organização possui uma agenda própria. Ela deseja comunicar inovação, sustentabilidade, resultados, novos produtos, investimentos ou crescimento. O problema é que essa agenda nem sempre prevalece. Em situações críticas, é a sociedade quem redefine quais assuntos são prioritários. E, quando isso acontece, insistir na pauta originalmente planejada costuma produzir o efeito oposto ao desejado. A comunicação deixa de parecer estratégica e passa a parecer desconectada da realidade.

Foi o que ocorreu após o desastre da plataforma Deepwater Horizon, em 2010. Enquanto comunidades inteiras enfrentavam prejuízos ambientais e econômicos sem precedentes, o então CEO da BP, Tony Hayward, declarou que gostaria de "ter sua vida de volta". A frase entrou para a história da comunicação de crise não por ser tecnicamente ofensiva, mas por ignorar completamente a agenda que dominava o debate público naquele momento.

O mesmo ocorreu com a United Airlines em 2017, após a remoção violenta de um passageiro de um voo. Naqueles dias, qualquer campanha institucional sobre conforto, experiência de viagem ou excelência no atendimento parecia irrelevante. Havia apenas uma agenda legítima: explicar o ocorrido, assumir responsabilidades e apresentar soluções.

Quando uma organização insiste em defender sua própria pauta enquanto a sociedade discute outra, ela não apenas perde espaço na conversa, mas, principalmente, a credibilidade.

É justamente aí que surge o terceiro conceito: a licença social para a comunicação. Toda organização possui uma autorização informal, concedida pela sociedade, para falar sobre determinados assuntos. Essa licença não está prevista em lei. Ela é construída pela confiança.

Enquanto essa confiança existir, marcas e líderes podem falar sobre produtos, campanhas, cultura organizacional ou até preferências pessoais. Mas, durante uma crise, essa licença se estreita. A expectativa muda. O público deixa de esperar entretenimento, inspiração ou posicionamento institucional e passa a exigir responsabilidade, presença, empatia e prestação de contas.

Foi exatamente isso que aconteceu com Pedro Sánchez. O problema nunca foi a playlist, mas a escolha de publicá-la quando a sociedade esperava outra atitude de sua principal liderança.

Essa distinção parece pequena, mas muda completamente a forma de interpretar crises reputacionais. Na maioria das vezes, as organizações não são criticadas apenas pelo que disseram. São criticadas por terem escolhido falar sobre aquilo naquele momento.

Existe, ainda, um aprendizado que merece a atenção dos profissionais que trabalham com a reputação de marcas: crises reputacionais modernas raramente começam porque uma mensagem foi mal escrita. Elas começam porque o contexto mudou antes da comunicação perceber.

É um erro recorrente confundir indicadores de redes sociais com indicadores reputacionais. Mais curtidas não significam mais credibilidade. Mais compartilhamentos não significam mais legitimidade. Em muitos casos, acontece exatamente o contrário.

Por isso, a gestão de reputação deixou de ser uma atividade exclusiva das equipes de comunicação e passou a depender da inteligência institucional. O marketing observa os consumidores; as relações governamentais acompanham o ambiente político; o compliance monitora os riscos regulatórios; a sustentabilidade identifica os impactos sociais e ambientais; os assuntos públicos acompanham as mudanças no ambiente institucional. Quando essas áreas trabalham isoladamente, ninguém percebe que o contexto mudou. Quando trabalham de forma integrada, aumenta a capacidade de interpretar a realidade antes que ela se transforme em crise.

Organizações investem milhões em branding, mídia, inteligência de dados e pesquisas de mercado. Ainda assim, muitas crises continuam a surgir a partir de algo muito mais simples: uma falha de interpretação. A estratégia era consistente, o conteúdo era bom e a campanha fazia sentido, mas ninguém percebeu que o mundo já era outro.

Talvez essa seja a principal transformação da gestão de reputação nos últimos anos. Durante décadas, ensinamos líderes e organizações a construir mensagens melhores. O desafio agora é anterior à mensagem: construir leituras melhores da realidade. Porque uma boa comunicação, publicada no momento errado, deixa de ser uma boa comunicação.

A reputação não recompensa quem comunica mais, mas quem interpreta melhor o mundo antes de decidir falar.

* Lorena Nogaroli é especializada em Gestão de Riscos e Crises pela London School of Economics and Political Science (LSE). Fundadora da Central Press, dirige o escritório da agência de reputação em Londres. Diretora Editorial e de Novos Negócios do Neo Mondo.