A nova lógica dos investimentos alternativos: Inovação, Governança e Propósito

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POR – CAROLINA DA COSTA e ANDRÉ PASTERNAK

Com a captação de recursos em queda e os investidores mais cautelosos, o mercado de investimentos alternativos volta suas atenções a novos perfis de alocadores: fundos soberanos, endowments e investidores corporativos. Mais seletivos, esses players buscam estratégias com impacto real, governança robusta e visão de longo prazo — e podem ser a chave para a retomada do crescimento no setor.

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De acordo com o McKinsey Global Private Markets Report 2025, as captações globais em private markets caíram de cerca de US$ 186 bilhões, de 2023 para 2024 — uma queda de 24%. Isso representa o pior desempenho desde 2016, refletindo uma redução generalizada em diversas estratégias. Nesse contexto, atrair esses investidores demanda mais do que retorno financeiro: é preciso oferecer propostas que alinhem performance ao propósito, transparência, inovação estrutural e impacto.

O que esses investidores estão buscando?

Fundos soberanos priorizam segurança institucional, alinhamento fiduciário e aderência a padrões internacionais de sustentabilidade, como os princípios PRI ou as diretrizes da SFDR. Muitos estão ampliando sua exposição a ativos ilíquidos, mas exigem veículos flexíveis, métricas claras de impacto e gestores com reputação sólida.

Já os investidores corporativos enxergam os fundos como forma de acesso estratégico à inovação, novas tecnologias ou cadeias sustentáveis. Querem coinvestimentos, influência temática e estruturas que permitam aprendizagem institucional.

Como atrair esse capital?

• Teses com profundidade temática: fundos focados em transição energética, inovação climática, inclusão financeira ou infraestrutura regenerativa conectam-se com os mandatos de impacto desses investidores.
• Governança e institucionalidade: equipes com diversidade de pensamento, histórico ético e processos decisórios transparentes são vistas como mais confiáveis. A reputação institucional é um ativo competitivo.
• Métricas robustas de impacto: é essencial reportar KPIs sociais e ambientais auditáveis, conectados a frameworks internacionais (SDGs, IRIS+, SFDR). Sem dados de impacto, não há capital comprometido.
• Relacionamentos sob medida: fundos que oferecem Separately Managed Accounts (SMAs), coinvestimentos, club deals e acesso a conselhos consultivos têm vantagem. Grandes investidores querem compartilhar risco e visibilidade.

Esses aspectos relacionados à atração de capital podem estar vinculados a modelos de fundos mais inovadores, e ao mesmo tempo amparados por boas teses econômicas:

• Fundos Evergreen e híbridos: evitam ciclos rígidos de captação e liquidação, favorecendo uma abordagem mais estável e adaptável ao longo prazo.
• Fundos de impacto com capital catalítico: estruturas de blended finance que utilizam recursos filantrópicos ou públicos para absorver riscos e destravar investimentos privados, via first-loss ou garantias.
• Fundos tokenizados: utilizam blockchain para reduzir custos e aumentar a liquidez em ativos tradicionalmente ilíquidos.
• Fundos de resultado (Outcome-Based Funds): modelos vinculados a metas sociais ou ambientais mensuráveis, nos quais parte do retorno depende do alcance de resultados pactuados com governos ou doadores.
• Rolling Funds e Interval Funds: veículos com janelas regulares de entrada/saída que oferecem flexibilidade e liquidez controlada, especialmente úteis para investidores institucionais com mandatos dinâmicos.
• Search Funds: veículos que avaliam ativos sem endividamento, com geração de caixa recorrente, boa rentabilidade e potencial de crescimento futuro. E sem sucessão na liderança à frente da tese. É o “empreender por aquisição”, com profissionais que não têm interesse em startups, não querem vínculo com venture capital e private equity, nem desejam atuar em corporações mais tradicionais.

A retração na captação tradicional abriu espaço para um novo pacto entre gestores e alocadores. Quem entender as motivações desses investidores institucionais emergentes — e souber estruturar veículos à altura — estará melhor posicionado para liderar o próximo ciclo dos investimentos alternativos.

Aproximar-se de consultores de altíssima confiança em executive search e governança corporativa, além de advogados capacitados para entender se existe, de fato, complementaridade entre os empreendedores — inclusive quanto às suas intenções futuras: non-compete, tag along, drag along, poison pill, acordo de acionistas, propriedade intelectual, dentre outros.

Neste novo jogo, inovar não é diferencial. É requisito para entrar em campo. E o “inovar” muitas vezes passa pela estruturação do básico: controle adequado de despesas, monitoramento periódico da geração de caixa livre e do grau de endividamento, e o entendimento concreto das reais intenções dos empreendedores — se estão ali por propósito, com foco no longo prazo, ou se querem escalar utilizando atalhos para se envolverem com objetivos muito distintos da tese original. Essa linha tênue da narrativa pode ajudar a mitigar riscos e a discernir o real comprometimento com a missão.

Chief Impact Officer da Stone Co, liderando as frentes de inclusão produtiva na base da pirâmide (microcrédito, blended finance com veículo filantrópico e educação financeira) e integração ESG financeira e institucional. Foi originadora e captadora de fundos para Maua Capital no tema sustentabilidade no agro. Presidente do Comitê ESG do Grupo Boticário. Prêmio profissional do ano em Inovação em Sustentabilidade pela ANEFAC (2021). Conselheira LATAM Solidaridad Network. Conselheira de Desenvolvimento da PUC Rio. Foi dire­tora de inovação, saúde digital, pesquisa e ensino do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, onde permanece como conselheira estratégica. Ex-VP de Graduação do Insper, atualmente Conselheira do Hub de Inovação e do Comitê de Ensino e Pesquisa e também professora de educação executiva nos temas pensamento crítico e sistêmico.

Administradora pública, M.S. pela EAESP-FGV e University of Texas at Austin, e PhD em Educação e Cognição pela Rutgers University.

André é Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e possui Pós-Graduação em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Tem mais de 28 anos de experiência em Executive Search, sendo os últimos 20 focado na prática de Healthcare & Life Sciences.

Tem auxiliado tanto empresas multinacionais quanto grupos familiares locais (com ou sem investimentos de fundos de Private Equity e Venture Capital) na identificação de executivos C-Level, conselheiros e posições críticas N-2.

André participou do Programa de Executive Search na Cornell University em meados de 2013 em Nova York, EUA, e do Trusted Advisory Program em 2018 no IMD em Lausanne, Suíça. Em meados de 2023, participou de uma imersão de 10 dias no Ecossistema de Inovação em Saúde de Israel, promovida pela Innovation Experience Israel, visitando hospitais, instituições de pesquisa médica, health techs e fundos de Venture Capital israelenses.

Antes de ingressar como Sócio na Odgers & Berndtson, André foi sócio da 2GET Executive Search, que foi 100% adquirida pela H&S em setembro de 2019.