A água que começa antes da fábrica

Água que começa muito antes da produção. Em São José dos Pinhais, a fábrica do Grupo Boticário conecta eficiência industrial, reúso hídrico e conservação de mananciais em uma mesma estratégia de longo prazo - Foto: Divulgação/Grupo Boticário

POR - OSCAR LOPES*, PUBLISHER DO NEO MONDO

Em São José dos Pinhais, o Grupo Boticário construiu uma arquitetura hídrica que vai dos reatores de produção até as nascentes do Rio Miringuava — e que começa a revelar o quanto industrializar com consciência é mais complexo, e mais custoso, do que qualquer relatório ESG consegue comunicar

A primeira coisa que Wellington Baldo me mostrou não foi uma planilha de metas. Foi um balde.

Vários deles, alinhados no corredor da linha de produção da fábrica do Grupo Boticário em São José dos Pinhais, no Paraná. Cada um continha uma matéria-prima diferente. "Esses grandes que eu brinquei com vocês são os reatores", ele disse, apontando para os equipamentos industriais que nos cercavam. "Uma vez feita a receita, tudo isso precisa ser limpo. E a higienização é um dos processos que mais consome água dentro da nossa operação."

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Essa frase, dita com a naturalidade de quem já a repetiu muitas vezes, continha mais informação do que uma hora de apresentação em PowerPoint teria conseguido transmitir. Ela revelava uma contradição operacional que os relatórios de sustentabilidade raramente nomeiam com precisão: em uma fábrica cosmética, a maior demanda de água não está no produto — está no que vem depois de fazê-lo.

Eu estava em São José dos Pinhais a convite do Grupo Boticário para uma press trip dedicada à Jornada da Água — um dos pilares do Relato Integrado ESG 2025 da companhia. Ao longo de um dia, percorri a linha de produção, a Estação de Tratamento de Efluentes, a Central Única de Monitoramento de Utilidades e os laboratórios de segurança de produtos. À tarde, saí para o campo — literalmente — e visitei a Bacia do Rio Miringuava com a equipe da Fundação Grupo Boticário.

O que encontrei foi uma arquitetura de comprometimento hídrico construída ao longo de anos e que, vista de dentro, é ao mesmo tempo mais sofisticada e mais honesta sobre seus próprios limites do que a maioria das narrativas ESG que circulam no mercado brasileiro.

O coração da gestão

Dentro da Central Única de Monitoramento de Utilidades — a CUMU, como o Grupo chama —, quatro televisores cobrem a parede principal de uma sala de controle. "Para engenheiro é a coisa que mais adoram", brincou Wellington Baldo, gerente ESG ambiental, ao nos receber no espaço.

A piada era verdadeira. O que aqueles monitores exibiam em tempo real — fluxos de captação, níveis de reservatório, qualidade de efluente, vazão de reúso, consumo por processo — representava um salto qualitativo enorme em relação ao passado recente. Até 2023, boa parte desse monitoramento era feito manualmente. Foi a crise hídrica que mudou isso.

"A crise hídrica nos ensinou bastante coisa", disse Baldo. "A partir dali, a gente evoluiu muito nos monitoramentos e na forma de ter a menor dependência possível de água da concessionária."

A CUMU foi construída em quatro fases, com início em 2020 e finalização em dezembro de 2025. Hoje integra cerca de 80 hidrômetros automatizados distribuídos pela planta de São José dos Pinhais — um sistema de telemetria que elimina medições manuais, identifica desvios em tempo real e emite alertas operacionais antes que um vazamento vire desperdício ou uma irregularidade de efluente vire passivo ambiental. O investimento total nas iniciativas de tratamento de água desde 2021 chega a R$ 27,6 milhões: R$ 16,6 milhões aplicados na Estação de Tratamento de Água de Reúso, entre 2021 e 2023, e R$ 11 milhões na Estação de Tratamento de Efluentes, entre 2024 e 2025.

Luana, a especialista em utilidades responsável pela operação da central, explicou que os parâmetros mais críticos são os do efluente lançado no Rio Miringuava: DQO, DBO, pH, sólidos suspensos e temperatura — todos monitorados conforme a outorga do IAT, o órgão ambiental paranaense. "O que a gente não mede, a gente não gerencia", ela disse. "E quando a gente perde o timing na gestão de água, a gente desperdiçou muito."

550 metros cúbicos por dia

A Estação de Tratamento de Efluentes é o lugar onde a água suja volta a ser água útil. O processo começa com o efluente industrial — a água que higienizou os reatores, que limpou as linhas, que carregou os resíduos da produção — e termina com dois destinos possíveis: o Rio Miringuava ou os próprios processos internos da fábrica, na forma de reúso.

A escolha, hoje, pende fortemente para o segundo. "Tratamos em média 550 metros cúbicos de efluente por dia. Desses, 60% reutilizamos internamente", explicou a responsável pela operação da estação durante a visita.

Essa taxa de reúso — que se traduz no indicador corporativo de 36% mencionado no Relato Integrado 2025 — só foi possível após um investimento de R$ 10 milhões em uma planta de água de reúso entregue no final de 2023. O sistema opera em dois estágios: uma ultrafiltração que habilita o reúso em sanitários e irrigação, e uma osmose reversa que eleva a qualidade da água ao ponto de poder ser utilizada nas caldeiras e torres de resfriamento da fábrica — substituindo o uso de água potável da rede pública nessas aplicações.

Somos uma das poucas empresas no Brasil com osmose reversa no final do processo de tratamento de efluentes, confirmou a especialista. Não é uma afirmação de superioridade. É uma descrição de custo — de capital, de tecnologia e de comprometimento operacional que a maioria das indústrias ainda não conseguiu ou não quis assumir.

A meta do Grupo é chegar a 90% de reúso do efluente até 2030. Saindo de 36% atual, são 54 pontos percentuais em quatro anos — uma distância que, vista da estação de tratamento, parece muito mais desafiadora do que vista de uma apresentação corporativa.

A metodologia que começou 10 anos antes de virar tendência

No laboratório de segurança de produtos, Andresa Canavez, gerente da área, foi direta ao ponto que mais interessa ao debate ambiental: "Muito antes de ter qualquer temática internacional voltada à segurança ambiental de ingredientes, a gente já foi muito pioneiro."

O que ela estava descrevendo é o I.A.R.A. — o Índice de Avaliação de Risco Ambiental, metodologia própria do Grupo que completou 10 anos em 2025 e foi validada pelo Inmetro no mesmo ano. A ferramenta avalia sete parâmetros ambientais para cada matéria-prima utilizada nos produtos: biodegradabilidade, bioacumulação, toxicidade para algas, crustáceos e peixes, entre outros. O resultado é um score de risco — baixo, moderado ou alto — que determina se o ingrediente entra na formulação, é reformulado ou é substituído.

Ingredientes como microplásticos, certos tipos de silicones ciclosiloxanos e PET foram eliminados ao longo dos anos por essa via — não por pressão regulatória, mas por decisão interna baseada em evidência científica. A Política de Materiais Controversos formaliza esse processo: quando a ciência evolui e uma substância já no portfólio passa a ter um perfil de risco revisado, um comitê executivo delibera sobre a substituição e abre um plano que pode levar de um a três anos.

O detalhe que mais me chamou atenção no laboratório foi outro: uma bancada com corais vivos. O Grupo desenvolveu, em parceria com o principal laboratório de ecotoxicologia da França, uma metodologia para avaliar o impacto de produtos nos corais — o chamado ReefSafe. Hoje, 100% dos protetores solares do Grupo passam por esse teste antes de chegar ao mercado. A metodologia foi acreditada pela DNV e pelo Inmetro.

"Dá para afirmar que os protetores solares do Boticário não causam branqueamento de corais?" perguntei. "Dá", disse Canavez. "Todos os produtos são avaliados. Temos todos os relatórios."

É uma afirmação que, em 2026, com a Diretiva Europeia contra o greenwashing entrando em vigor em setembro, terá que resistir a um escrutínio regulatório que muitas empresas do setor ainda não estão preparadas para enfrentar. O I.A.R.A. parece, até aqui, um dos instrumentos mais robustos para esse teste.

70% e os 30% que ninguém quer falar

Luis Meyer, diretor de ESG do Grupo Boticário e diretor executivo da Fundação Grupo Boticário — dois mandatos, duas governanças separadas, a mesma pessoa —, apresentou os resultados do Relato Integrado 2025 com uma cadência que misturava dados, autocrítica e visão de longo prazo de forma pouco comum no cenário corporativo brasileiro.

"Eu posso garantir que tudo que está aqui não é perfeito. E se existisse algum negócio que falasse que a jornada era perfeita, vocês poderiam muito suspeitar."

O número central do Relato é o avanço de 70% nas metas dos oito Compromissos para o Futuro — lançados em 2023 com horizonte 2030. Quatro delas já foram atingidas: rastreabilidade de cadeias-chave (álcool de cana, madeira certificada FSC, palma RSPO) e índice de reciclabilidade industrial de resíduos logísticos e industriais, que chegou a 96,42% na planta de São José dos Pinhais, superando a meta interna de 95%.

Mas os outros 30% — os que não avançaram como esperado — estavam todos na sala. Meyer nomeou o mais incômodo sem hesitação: as emissões de Escopos 1 e 2 registraram 0% de redução em 2025, ante uma meta de 42% até 2030. O Grupo cresceu significativamente — R$ 38,1 bilhões em vendas ao consumidor — e a expansão industrial em curso não pode converter tecnologias de emissão do dia para a noite.

"Eu não consigo tirar uma caldeira da tomada e ligar uma nova sem obra industrial, sem investimento em infraestrutura, sem olhar para o capex do Grupo como um todo", explicou Meyer.

A honestidade da fala contrasta com o ecossistema de comunicação ESG que prevalece no Brasil, onde 0% de redução raramente aparece no comunicado de imprensa. Aqui aparecia no slide, sem asterisco.

O desafio estrutural maior, porém, está onde os números são maiores: 98% das emissões totais de GEE do Grupo estão no Escopo 3 — na cadeia de fornecedores, nas 4 mil lojas, na logística de um país continental. Em 2024, apenas metade dos fornecedores Tier 1 participantes do CDP Supply Chain divulgaram metas de redução de emissões. Influenciar essa cadeia sem poder de obrigatoriedade contratual é um problema que nenhuma SLB resolve sozinha.

O Grupo tem hoje 65% de sua dívida bruta atrelada a indicadores ESG via Sustainability-Linked Bonds — incluindo a primeira SLB mundial com temática vegana, emitida em 2023. É uma tripla checagem, como Meyer define: auditoria interna, verificação externa e o olhar da indústria financeira sobre os mesmos dados. São mais de R$ 5 bilhões em títulos sustentáveis que tornam públicas e verificáveis metas que, em outras empresas, seriam apenas declarações de intenção.

Onde a água começa de verdade

À tarde, saí da fábrica e fui para onde a água começa antes de entrar nela.

A Bacia do Rio Miringuava é um dos afluentes do Alto Iguaçu — a mesma bacia que abastece Curitiba e mais 3,6 milhões de pessoas na região metropolitana, e que no futuro próximo terá uma nova estação de captação: o quinto reservatório do sistema integrado, planejado exatamente nessa área. E é exatamente aqui, a poucos quilômetros da fábrica de São José dos Pinhais, que a Fundação Grupo Boticário instalou o núcleo pioneiro do Movimento Viva Água, em 2019.

Guilherme Caran, gerente de Economia da Biodiversidade da Fundação, conduziu a visita com a clareza de quem construiu o argumento científico que sustenta o movimento. Em 2020 e 2021, durante a pior crise de estiagem já registrada em Curitiba, a equipe da Fundação comparou duas bacias vizinhas — mesmo regime de chuva, mesma temperatura, mesmo tipo de solo. Uma com mais de 50% de vegetação nativa. A outra, degradada.

O resultado foi inequívoco: na bacia conservada, o volume do rio principal caiu entre 6% e 10%. Na bacia degradada, a redução foi de 50%. A diferença visível a olho nu — o rio que encolheu pela metade — virou o argumento que convenceu o conselho da Fundação e o Grupo Boticário a financiar uma estratégia territorial de longo prazo baseada em natureza.

O Viva Água Miringuava opera com três pilares: restauração florestal em 600 hectares estratégicos para recarga hídrica; conversão agrícola para práticas de baixo uso de agrotóxicos, via o programa Guaviva; e turismo rural sustentável. A governança é deliberativa e multiatores — a Sanepar é co-investidora do fundo filantrópico local, ao lado da Fundação, com aportes pontuais do BTG Pactual e da Fundação Volkswagen.

A propriedade de Alexandra, produtora orgânica da região, era uma demonstração viva do que esse modelo produz na prática: solo coberto, sem insumos sintéticos, com turismo pedagógico que recebe escolas da região metropolitana. Um pouco mais distante, a propriedade de Leonardo Sena mostrava o estágio mais recente da restauração florestal — mudas plantadas com custo integral do fundo filantrópico, sem ônus para o produtor rural.

"Aquilo que o Meyer falou — a gente tem a estratégia para dentro dos nossos muros, para eficiência e reúso, e tem a estratégia para fora, que é o Viva Água, que pensa no território — ela é a premissa de que solo conservado e natureza conservada gera água", disse Caran.

A frase resume uma lógica que parece óbvia enunciada assim, mas que levou décadas para ser institucionalizada na prática por qualquer empresa industrial no Brasil. A fábrica não pode existir sem o território. O território não se conserva sem investimento. O investimento não se sustenta sem a fábrica. É um ciclo que o Grupo Boticário está tentando fechar — e que, no Rio Miringuava, já tem evidências mensuráveis de que funciona.

O que a água revela

Há uma pergunta que não sai da cabeça depois de um dia como esse, passado entre reatores, bactérias aeróbicas, corais de laboratório e nascentes de rio paranaense.

A meta de reúso hídrico industrial é de 90% até 2030. Hoje está em 36%. A meta de redução de intensidade hídrica é de 25% até 2030. Hoje está em 9%. Os mananciais críticos protegidos pelo Viva Água são hoje quatro. A meta é seis. Os hectares de conservação influenciados pela Fundação passaram de 500 mil. A meta é 2 milhões.

São lacunas reais. E o Grupo Boticário, a seu favor, não as esconde. O que a press trip revelou — mais do que qualquer dado individual — foi uma empresa que aprendeu a distinguir comunicação de evidência, e que entendeu que a única forma de construir credibilidade no longo prazo é ser honesta sobre o gap entre onde está e onde quer chegar.

Em 2025, o Grupo investiu R$ 27,6 milhões só em tratamento de água. Atrelou 65% da dívida bruta a metas ESG verificáveis. Validou suas metas de Net Zero pela SBTi — o que as torna públicas e com prazo. Mantém uma Fundação com 36 anos de existência e uma equipe de 29 pesquisadores num laboratório onde corais vivos testam protetores solares antes de chegarem à prateleira.

Nada disso responde à pergunta maior — sobre o teto de compatibilidade entre crescimento de consumo e regeneração de ecossistemas. Mas coloca o Grupo Boticário num lugar diferente da maioria das empresas que falam sobre água, biodiversidade e clima no Brasil: o lugar de quem já construiu o suficiente para saber o quanto ainda falta.

E para quem acompanha essa agenda há anos, esse é um lugar raro.

*Oscar Lopes viajou a convite do Grupo Boticário.