Entre o propósito e o lucro: o ponto de equilíbrio do impacto

Negócios de impacto não são tendência — são transição - Imagem gerada por IA - Foto: Ilustrativa/Divulgação

POR - OSCAR LOPES, PUBLISHER DE NEO MONDO

Rafael Rizzi, diretor da Heineken Spin, fala sobre as tensões, aprendizados e desafios de conduzir a transição verde de dentro de uma gigante global — e sobre o que significa fazer negócios que realmente transformam o mundo

"Bem-vindos, bem-vindas, a mais uma conversa que busca inspirar, desafiar e provocar reflexão. Hoje nos aprofundamos no universo do empreendedorismo de impacto, caminhando pelos desafios, tensões e potenciais transformadores. Tenho comigo um convidado que ocupa um lugar central nessa fronteira: Rafael Rizzi, um articulador de mudanças dentro de uma das maiores empresas mundiais de bebidas.
Preparem-se para ideias potentes, histórias inéditas e perguntas que nos levam além do óbvio. Vamos juntos?"

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Rafael Rizzi é executivo e líder no ecossistema de negócios de impacto. Com trajetória marcada por conexões entre inovação, propósito e sustentabilidade, lidera iniciativas estratégicas na Heineken Spin, braço da corporação voltado para transformação social, inovação responsável e novos modelos de negócio.
Ao longo de sua carreira, Rafael atuou sempre com foco em gerar valor compartilhado e provocar rupturas positivas em escala.
Hoje vamos mergulhar com ele nas contradições, nos riscos e nas possibilidades de conduzir impacto dentro de uma gigante global como a Heineken.

“Rafael, é um prazer tê-lo conosco. Vamos começar do início?”

“Rafael, quando você olha para a trajetória da Heineken Spin desde o seu surgimento até hoje, qual foi o momento mais decisivo — aquele ponto de inflexão — e por que ele mudou a orientação do ecossistema de negócios de impacto dentro da Heineken?”

Foram, na verdade, diversas discussões sobre como balancear a discussão dos projetos propostos, considerando tanto o propósito – a entrega de benefícios ambientais e sociais – quanto a vertente de negócios. Heineken Spin, definido como um ecossistema de negócios de impacto, exige, por sua natureza, sustentabilidade financeira e resultados positivos.

A conciliação desses objetivos, por vezes, apresentou desafios. A premissa fundamental sempre foi a manutenção inegociável do propósito original e da sustentabilidade financeira. Essa condição, embora essencial, gerou em algumas situações e conflitos que exigiram criatividade, trabalho árduo e dedicação. Foram investidas inúmeras horas de trabalho pelas diversas equipes, incluindo as áreas jurídica, financeira, operacional, logística, de compras, contabilidade, fiscal e tributária, entre outras. O objetivo era encontrar as soluções adequadas que garantissem o cumprimento das duas premissas básicas.

“A Heineken, historicamente uma empresa de bebidas, está cada vez mais investindo em iniciativas de impacto socioambiental. Como você equilibra, na prática, a lógica mercadológica de lucro com o propósito disruptivo exigido por negócios de impacto?”

Esse é o maior desafio, na verdade – equilibrar a lógica mercadológica com um propósito disruptivo. Não é um ponto opcional, essa é a essência de HEINEKEN Spin. Estabelecido isso, vem o “como” a gente faz: por meio de soluções criativas, parceiros e união de forças. 

Cada iniciativa dentro do ecossistema é desenhada para gerar retorno mútuo: para a companhia e para os parceiros envolvidos. O modelo de negócios de HEINEKEN Spin não busca crescimento a qualquer custo, mas sim crescimento com responsabilidade, incentivando todo o setor a encarar os desafios ambientais com seriedade.

A agricultura regenerativa, por exemplo, é desenvolvida em parceria com a Rizoma em mais de 800 hectares em Itu (SP), onde são cultivados limões orgânicos em sistemas agroflorestais. Essa frente contribui para o sequestro de carbono, resiliência hídrica e geração de empregos locais. Na frente de circularidade do vidro, HEINEKEN Spin inaugurou três hubs de reciclagem, visando a venda de matéria-prima de qualidade para a indústria vidreira e a ampliação da reciclabilidade do vidro, beneficiando a cadeia.

Por sua vez, a frente de marcas de impacto busca fomentar o empreendedorismo e a inovação através do investimento em marcas como Praya, Bear-Mate e Mamba Water, e o engajamento de parceiros como a CUFA. Além de tudo isso, SPIN atua na transição energética através da operacionalização do Programa Heineken Energia Verde, ampliando o acesso à energia limpa.

“Há quem diga que projetos ‘de impacto’ muitas vezes ficam mais no discurso do que na ação concreta. Você já enfrentou resistência interna ou externa nesse sentido? Como você responde a essa crítica para além do marketing institucional?”

Considerando o mercado como um todo, projetos de impacto podem, por vezes, permanecer mais no âmbito da discussão do que da ação. HEINEKEN Spin foi desenhado para transformar essa realidade. As dificuldades encontradas, sejam internas ou externas, decorrem da complexidade inerente à implementação de iniciativas inovadoras. Reconhecemos que não é uma tarefa simples. A resistência é um elemento natural quando falamos de inovação em setores ou indústrias com muitos processos e com uma grande gama geográfica – como as multinacionais. Então, de forma geral, toda disrupção é mais difícil, envolvendo dificuldades inerentes ao processo.

HEINEKEN Spin, que é um ecossistema que abrange diferentes empresas, envolvendo diversos alinhamentos e diferentes times, também foi desafiador, mas superar essas dificuldades vale a pena. Passando por tudo isso, por exemplo, temos resultados concretos – com a agricultura regenerativa avançando e hubs de reciclagem funcionando.

“Me conte um episódio curioso ou inesperado — algo que você jamais programou — que aconteceu durante a implementação de alguma iniciativa da Spin e que acabou se tornando aprendizado para você ou para a equipe.”

Pensando que HEINEKEN Spin abrange áreas um tanto quanto distantes do “core business” de uma cervejaria, falando aqui de agricultura regenerativa, energia renovável e reciclagem do vidro, nós tivemos que adquirir conhecimento em áreas distintas. Para atuar com excelência nesses projetos, foi fundamental aprofundar o conhecimento em cada um desses setores.

Para tornar esse processo de aprendizado mais interessante, para cada visita em campo, criamos uma coletânea de fotos dos times. Seja em uma turbina aerogeradora em Acaraú (CE), plantando mudas em Itu ou visitando cooperativas de reciclagem, nós registramos cada momento. 

“Se você pudesse viajar no tempo e dar um conselho a si mesmo antes da primeira iniciativa de impacto, o que você diria — e com que tom (mais ousado, mais conservador, mais radical)?”

O conselho é acreditar no propósito. No nosso caso, estávamos construindo algo que realmente tem uma verdade por trás, que faz bem para o meio ambiente e para a sociedade, e ainda é financeiramente viável para a nossa companhia. Pelas dificuldades enfrentadas pelo caminho, às vezes a gente esquecia do propósito de estar lá.

Esse propósito era transformar e criar algo disruptivo. Então, eu diria para nunca esquecer esse ponto ou deixar as entregas do dia a dia ganharem mais força do que esse objetivo. Além disso, pensar que vale a pena, que as dificuldades vão ser superadas e que a iniciativa vai entregar tudo aquilo que se dispôs.

“Negócios de impacto por vezes são acusados de ‘greenwashing’ ou ‘impact washing’. Que mecanismos de governança, auditoria ou transparência você implementou (ou pretende implementar) para evitar que a Spin seja tachada de ‘impacto de fachada’?”

Todos os nossos projetos têm um business case em que a gente propõe quais resultados vão ser entregues e estabelece a forma como esses indicadores vão ser medidos. Isso considerando qual fonte de informação utilizar e periodicidade para reportar.

A partir disso, os parceiros trabalham junto conosco para cumprir com tudo o que foi estabelecido de forma organizada e de fácil acesso para diferentes times que integram esse mesmo ecossistema.

Quando os dados são tratados com transparência – e os processos estabelecidos de antemão – as empresas conseguem avaliar o que de fato é efetivo e gera impacto real, o que responde a uma necessidade importante para as comunidades e o que se torna ações socioambientais que fazem sentido para as pessoas e para a construção de um mundo melhor.

“Muitos sonham em criar empreendimentos com propósito. Qual foi a ideia mais ‘maluca’ que surgiu num brainstorm da Spin, mas que você vetou — e no fundo ainda arrepende um pouco de ter vetado?”

Ainda hoje fazemos diversos brainstorms de novas ideias. Atualmente, temos quatro pilares dentro de Heineken Spin, agricultura regenerativa, circularidade, energia renovável e marcas de impacto. Foi desafiador integrar tudo dentro de um mesmo ecossistema e a tendência é que novos pilares sejam agregados com o passar do tempo. Então estamos vivendo esse processo de brainstorms – como fazemos isso, o que consideramos, por onde começar, o que faz sentido e por aí vai.

Nessa fase, nós não limitamos nada, as ideias estão vivas e ainda em andamento. Nosso papel aqui é, com dedicação, criatividade, trabalho, esforço, fazer viabilizá-las.

“Rafael, obrigado por esse diálogo tão franco, vivo e cheio de tensão criativa. Acredito que nossos leitores sentiram — como eu senti — o pulso real do que significa liderar impacto dentro de uma corporação global.
Para encerrar, gostaria que você deixasse uma mensagem final para aqueles que te leem: empreendedores, gestores, sonhadores de propósito — o que você diria hoje, com toda a experiência vivida?”

Do que aprendemos por aqui, acho que vale destacar que é necessário acreditar no propósito, ser fiel ao que você acredita e não se deixar vencer pelas dificuldades. Quando a gente se propõe a fazer algo disruptivo isso vai ser inerentemente difícil. Então é necessário se manter fiel ao nosso propósito, com o olho fixo no objetivo e vencendo as dificuldades, colocando muita dedicação e esforço.

“Que essa mensagem ecoe e reverbere. Muito obrigado por dividir parte dessa jornada. Até a próxima conversa.”

No fim, o que a Heineken Spin nos mostra é que impacto não é adereço, mas caminho: um chamado para transformar negócios em agentes de futuro, onde lucro e propósito fluem como parte da mesma fonte.