O problema não é a falta de líderes. É o tipo de líder

Líderes exponenciais possuem competências tecnológicas e capacidade de gestão de dadosFoto: Ilustrativa/Freepik

POR - LIGIA CAMARGO

É comum começarmos o ano revendo nossas metas. E falar de aprimoramento de conhecimento para lideranças sempre ocupa a agenda de muitos no mundo corporativo. Trago aqui uma reflexão sobre a necessidade de buscarmos lideranças exponenciais e a oportunidade de olhar para o ESG como marcador de conhecimento desse novo profissional.

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Há algum tempo, no meu e-mail, eu precisava “assinalar” manualmente as mensagens que considerava spam. Hoje, o próprio sistema reconhece automaticamente o que é spam, poupando meu tempo e minha atenção. Esse é um exemplo claro de como a inteligência artificial trabalha a favor da produtividade. O mesmo acontece quando aplicativos de mapas sugerem rotas mais rápidas com base no trânsito em tempo real, quando plataformas de streaming recomendam filmes e músicas de acordo com nossos gostos, quando assistentes virtuais respondem perguntas simples ou quando o celular organiza fotos por rostos e lugares. São tecnologias que aprendem com o uso e tornam tarefas cotidianas mais simples, eficientes e rápidas, permitindo que as pessoas concentrem seu tempo no que realmente importa. Isso é conhecido como tecnologia de propósito geral e exponencial — e tem muito a ver com o profissional exponencial que o mercado de trabalho precisa começar a encontrar.

Passamos por uma mudança radical e imperativa do mundo moderno para o mundo pós-moderno (ou contemporâneo), iniciada nos anos 1990 e que segue até hoje promovendo transformações em diversas frentes e camadas de nossas vidas. E é justamente nesse mundo contemporâneo que precisamos nos adaptar, já que o contexto político e econômico é outro, o contexto social e cultural é outro, e a transformação digital impõe novos modelos de consumo — vide os exemplos de IA citados acima. Serviços e produtos também precisaram se adaptar.

Gostaria de chamar a atenção para a diferença entre os mundos moderno e contemporâneo, observada pela lente dos problemas. Os problemas do mundo moderno vão do simples ao complicado; os do mundo contemporâneo são complexos e podem chegar ao caos. Essa diferença pode ser compreendida de forma simples a partir das explicações abaixo:

Mundo moderno:
Problema simples: seu carro não funciona. É um problema que, sem muita dificuldade, permite a construção de um raciocínio básico sobre como um carro funciona e onde pode estar a falha. As dificuldades são categorizadas, e você busca melhores práticas de mercado para resolvê-las.

Problema complicado: o trânsito de São Paulo. É um problema menos simples de resolver, mas com variáveis fixas e conhecidas — chuva, horário de pico, acidentes, alagamentos. Analisa-se o cenário e buscam-se boas práticas.

Mundo contemporâneo:
Problema complexo: sair de bicicleta em São Paulo. Há variáveis conhecidas, porém instáveis: um carro no caminho, um motoqueiro, um cachorro, uma pessoa atravessando, um buraco na via. Você sabe o que pode acontecer, mas não em que ordem nem com que intensidade.

Problema caótico: o trânsito em cidades sem ordem, sem governo, sem segurança. As variáveis são desconhecidas, e o problema não apresenta solução previsível.

Aprendemos a resolver problemas com base em frames, métodos e benchmarking, pois o mundo de onde viemos — o mundo moderno — era objetivo, progressivo, linear, padronizado e garantido. As progressões de crescimento de mercado eram aritméticas. Então veio um vírus, uma variante desconhecida, e revirou de cabeça para baixo a lógica de previsibilidade mercadológica adotada até então. Isso porque já estamos há cerca de 30 anos vivendo uma era contemporânea, cujas características evoluíram para um mundo múltiplo, colaborativo, diverso, flexível e criativo — mas seguimos tentando encontrar soluções com uma mentalidade linear, esperando resultados exponenciais.

Em resumo: um mundo que não pode ser previsto não permite a adoção de condições pré-determinadas.

É nesse ponto que vejo a entrada da sustentabilidade e da gestão de dados.

Não foi o mundo financeiro que cunhou o termo ESG e alavancou sua relevância global — foi a imprevisibilidade na gestão de capital.

Isso porque os temas tradicionalmente tratados na área de sustentabilidade envolviam variáveis fixas e controladas: responsabilidade social, gestão de energia, carbono, água e resíduos, gestão de pessoas e de fornecedores. Nada disso parecia impactar de forma decisiva os resultados financeiros. Entretanto, o mundo mudou: a tecnologia evoluiu, os padrões de consumo se transformaram, houve crescimento populacional e intensos fluxos migratórios e, de forma incontornável, as mudanças climáticas passaram a afetar a humanidade, as cadeias de valor e o capital.

Foi exatamente essa vulnerabilidade na gestão — a imprevisibilidade da segurança do lucro — que elevou o ESG aos patamares de reconhecimento que ocupa hoje.

Falamos diariamente sobre transformação digital e sobre a importância de líderes exponenciais possuírem competências tecnológicas e capacidade de gestão de dados. Nesse sentido, vejo um enorme ganho para a área de sustentabilidade com a crescente necessidade de controle de dados. Ratings, protocolos, certificados e indicadores — ainda que estruturados dentro de um frame fixo do mundo moderno — são uma excelente forma de garantir que as empresas passem a gerir dados de maneira adequada, conheçam suas variáveis, saibam quanto poluem em plástico ou carbono e, a partir disso, construam planos de ação, mitigação ou eliminação de impactos.

Estamos diante de uma excelente oportunidade para desenvolver líderes exponenciais por meio do exercício da gestão ESG. A tecnologia tende a aumentar a produtividade do nosso tempo e, naturalmente, a capacidade de gestão de dados, usabilidade, controle e reporte. Tomar decisões considerando o futuro da empresa em um contexto vulnerável, com variáveis ainda desconhecidas e intrínsecas aos temas da sustentabilidade, constitui um território privilegiado de aprendizado e treinamento.

Mais uma vez, o ESG deixa de ser um tema periférico ou meramente reputacional e passa a ocupar o centro da estratégia empresarial. Trata-se de aprender a decidir em ambientes onde a previsibilidade não existe. A liderança exponencial se constrói exatamente nesse território: onde os dados são incompletos, as variáveis são dinâmicas e as consequências das decisões extrapolam o curto prazo. Usar o ESG como lente de gestão é, portanto, um exercício sofisticado de leitura da complexidade, de responsabilidade intergeracional e de adaptação contínua. Empresas que compreenderem isso não estarão apenas mais sustentáveis — estarão mais preparadas para sobreviver, competir e liderar no mundo contemporâneo.

Ligia Camargo é apaixonada por sustentabilidade e acredita no poder das empresas como agentes de transformação. Como Diretora de Sustentabilidade do Grupo HEINEKEN, atua para unir propósito, impacto positivo e engajamento das pessoas em torno de um futuro mais consciente.